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向卓越者學習並不是什麼新的管理概念，早在古代中國的時候，就有「見賢思齊」、「三人行必有我師」的說法，然而，如果單純從表面來進行學習是無法產生實效的，為了促成更有效果的標竿學習，我們必須重新思考，以嶄新的、系統化的分析模型來進行標竿管理。

澳洲標竿夥伴公司（Benchmarking Partnerships）管理合夥人布魯斯．西爾斯（Bruce Searles）就發展出一套有效的標竿分析模型，讓企業透過選定主題、尋找合作夥伴、確認方法、進行比較及分享學習等七個步驟來推動標竿學習，並且形成標竿夥伴的學習關係，以擴大標竿學習的效果。

當我們將不同公司和產業的人們搓合成為標竿夥伴時，他們可以經由分享學習及合作網路，強化進行改革的動力。

布魯斯強調企業無需自己重新發明輪子，而是外出尋找別人成功的經驗來學習。「進行標竿學習要先從定義自己的組織開始，並且切中要害的進行改進，過程中要能放開心胸，用心學習不同國家的經驗，推動標竿學習不可能一次達成所有目標，要能按步就班地來完成目標，就像是要吃一隻巧克力大象一樣，我們要先將它大解八塊，每次吃一小塊，而每次都很滿足。」布魯斯對標竿學習的形容極為有趣。

吃巧克力大象的優先順序，就是要決定標竿學習的主題與範疇，為了做出正確的決定，我們應該問問自己幾個問題，老闆徹夜未眠的原因是什麼？公司的核心流程為何？高層的KPI是什麼？確保競爭力及服務的重點是什麼？公司的主要策略及問題是什麼？

雖然不同的組織其優先順序也不同，但是標竿學習的過程就像是撥洋蔥，我們應該慢慢的把外皮撥掉，而且不要讓自己掉太多的眼淚，在層層深入核心之後，關鍵問題就會逐次的浮現出來。

於敲定主題之後，接著要進行標竿夥伴的尋找。是否有其他同樣興趣的企業？他們面對何種問題？他們能分享什麼強勢？尋找標竿夥伴宜從不同產業的公司著手，跨越產業界線，探索新的點子和方法，這樣夥伴彼此之間分享經驗的時候，比較不容易產生芥蒂與隱瞞。

任何的標竿學習主題一定不能和公司的策略脫勾，如果單單只從特定的部門、功能及領域來推動最佳實務，企業所能得到的可能是局部最佳解，對於整體公司績效的提升不一定是最有利的，更糟糕的是某個部門的生產力雖然大幅提升，結果卻帶來負面的反效果。所以標竿專案的帶領，絕對不能單由特定部門的主管來主導，能夠綜觀全局的高層主管必須積極的參與其中，以協助設定標竿議題的優先順序性，讓標竿學習專案和策略產生一致的連動關係，而進行標竿比較所獲得的結果，也能成為策略績效的重要回饋事項。

2000年榮獲美國國家品質獎的Dana公司就很重視這一點，其旗下共有七個策略事業單位，其中獲獎的事業單位便是隸屬於汽車系統的Spicer Driveshaft（縮寫SD）部門。Spicer Driveshaft是汽車零件設計生產、組裝與運用的世界先進領導者，也是北美OEM與售後市場汽車零組件的第一大供應商。

SD利用許多比較性資料來評估營運績效，以建立出他們在產業內外的相對位置，這些資料包括產業平均、最佳實務及競爭者的訊息。Dana的願景與使命形成了五個主要的關鍵營運因子（KBD，Key Business Driver），並驅動了策略事業計畫。生產場所和部門指標都必須支持KBD，使績效與營運方向結合的結構性方式，可以確保分析與評估的結果是適用於整體組職的。另外，部分的衡量是用來評估工作團隊或功能層級，以確保其與組織的願景、使命及KBD趨於一致。

也就是說不同標竿議題要有共同的策略目標，在這樣的前提之下，組織內不同的主題可以考慮採用不同的標竿夥伴。布魯斯以澳洲的航空管理局為例來進行說明，該航空管理局的首要目標是解決航班延誤的議題，這個問題有些是航空站所造成的，有些是航空公司所造成的，為了解決此一關鍵問題，澳洲航空管理局除了向別的國家的航管局及交通部學習，更朝向跨領域的方向進行學習，他們學習豐田的即時生產系統，學習優質的傳染病管制機制，希望藉此突破傳統的思維模式。

為了擴大知識交流的廣度，企業更可以考慮結合3到20家公司，以形成標竿學習網絡社群（Benchmarking Network Community），共同向外界尋求最佳實務，就所選定的主題和範疇，在透過初步的數據比較之後，找出領先的實務作法，以及改善的機會。

知識要能透明進行交流分享的先決要件是：彼此信任，如果在推動標竿學習之後，反而造成公司機密及隱私的洩露，可說是得不償失，因此，標竿學習社群在正式推動之前，合作夥伴之間最好先行簽訂保密協議，以建立必要的行為規範（Code of Conduct），在智財保護良好、公平交易、沒有利益衝突及不違反反托拉斯法的情況之下，才能讓彼此間的資訊交流更為順暢。

進入標竿學習實際執行的過程之前，標竿夥伴最好要先互相瞭解對方的問題與本質，並且於測量和比較之前，找出比較的程序。而且不能只從結果來進行比較，要更加深入地探討標竿夥伴演化的過程，瞭解他們如何從原來的狀況轉變成現在的樣子，而除了學習其成功的經驗，還要從別人的失敗經驗當中學習，以避免重蹈覆轍，犯下同樣的錯誤。

此外，布魯斯特別提醒我們，有些項目是不能貿然進行比較的，就像蘋果與橘子是無法相互比較的。相同的KPI不同的公司可能有不同的見解，從顧客打電話給客戶服務中心的放棄率（Abandon Call）來看，不同的公司之間可能就有不同的定義，因此，我們無法直接斷定15％的放棄率就一定比20％好。對於希望鼓勵客戶盡量使用網路的公司而言，他們可能會設定顧客按完鍵之後，等待1分鐘20秒掛斷電話才算放棄，但是另外一家公司，可能會設定顧客5秒鐘掛斷就算放棄，因為他們希望有人能直接服務客戶，而不是透過網路和客戶進行間接式的溝通。