去年冬天，向來充滿學術氣息的交通大學圖書館下方的EMBA教室，出現了異於平常的氣氛；魔幻的燈光、輕快的爵士樂，還有滿場觀眾期待的眼神，「她們來了，快就位！」幾位拿著數位相機、攝影機的中年學子圍在講台前方，等待後方已著好表演服的十多位男、女模特兒。

　鼓掌聲、鎂光燈此起彼落，夾著尖叫、大笑聲中，肢體和表情都不怎麼純熟的非專業模特兒，一個個陸續站上前台，擺著pose，展示他們手提的LV皮包，或是邊走邊噴灑著CD香水。

　仔細一看，這些走在伸展台上的「名模」，都是EMBA的學生，他們來自台積電、中科院、南亞、群益證券、明泰科技等企業，為了「策略管理」這門課，這群中高階主管或科技產業創業人不惜粉墨登場，讓課本分析的商業策略，瞬間化成光鮮、新潮的時尚氛圍。

　近來EMBA課堂流行「體驗式教學」，這場揣摩所謂「名流」的生活情境，對交大EMBA師生而言是七年來的第一遭，他們自辦這場熱鬧繽紛的時尚秀，其實想探究的是全球最大奢華品集團LVMH（Louis Vuitton Moet Hennessy）的品牌整合和經營策略。

　台灣向以製造能力與彈性為競爭優勢，在全球分工的供應鏈位置中，創造許多成長商機，然而近幾年來，高科技業面臨前所未見的激烈競爭。從911、SARS、經濟危機，台商紛紛把微利掛在嘴邊，但LVMH卻屢創營運規模、營收和獲利成長，讓EMBA企業學子很好奇。

　法國LVMH（LV和著名酒業家族Moet Hennessy在1980年代合併而成）集團，為何能在短短十年間崛起，並發展成擁有五十多個時尚品牌的集團，規模遠超過香奈兒（Chanel）、Gucci等奢華品集團？「他們沒有太了不起的技術能力，為何能有這麼快速的成長？」這是教授這門課的交大管科系教授朱博湧要求企業學子們思考的第一個問題。

　五年前，朱博湧曾赴法國實地參訪LVMH集團，也開始分析奢華產業，他發現，奢華產業不只需要風光的表面，經營者的策略，才是決定企業競爭優勢的關鍵，尤其值得近來紛紛走上品牌之路的台商參考。去年，他首次把奢華產業LVMH集團的個案研究編進EMBA課程教材，開拓了企業學子在高科技、傳統產業與服務業外的另一個視點。

　他之所以挑起這個議題，目的在導引台灣製造、高科技的專業經理人，暫時拋開工程師研發思惟或消費品行銷模式，探究奢華品牌的經營策略。

平民貴族化，奢華產業前景看俏
　2003年LVMH集團總營收119億歐元，相當於三個台積電，淨利較前一年度成長超過30％，遠高於台灣的筆記型電腦代工；去年，受到強勢歐元、弱勢美元的影響，使LVMH集團獲利略受影響，但整體而言，受惠於消費者品味的逐漸升級，奢華產業未來將持續成長，「平民貴族化的風潮下，消費者不再喜歡低品質的廉價品，」飛利浦品質文教基金會董事長許祿寶說。

　去年感恩節後，美國零售產業低價、量販市場一路萎縮，奢華產業市場卻集體攀升，LVMH更是其中的佼佼者。

　奢華產業猶如全球化的社會表演藝術，業者不斷打造一個由貴族名流、影星名模演出的品味舞台，用以彰顯品牌地位，LVMH不斷變幻出各式各樣的時尚秀，也吸引大眾一波波的搶購潮。

　然而，擁有五十多個時尚品牌的LVMH，為何沒有出現品牌衝突的情況？「為什麼LVMH不斷擴充品牌，仍然可以創造新成長曲線？」朱博湧提出了第二個疑問。

　LVMH集團下的路易威登向來是品牌經營的典範，這個成立一百五十年的品牌，從皮件跨進珠寶、手錶，不斷擴大經營規模，許多人把LVMH的成功歸因於品牌，但朱博湧認為，創造了一個連結原料、生產、品牌、通路的上下游整合價值鏈，才是LVMH屹立不搖的主因。

　「LVMH的優勢在於策略，品牌、行銷只是結果，」朱博湧直指這個奢華企業的核心策略。

　LVMH的發展策略，符合策略大師波特（Michael Porter）提出的「價值鏈」理論；波特認為，診斷競爭優勢並尋求企業體質改善的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業運作的各種活動，劃分為設計、生產、行銷和運送等獨立領域。透過對價值鏈的影響，企業活動的範疇（即競爭範疇）會對競爭優勢產生舉足輕重的交互關係。公司的價值鏈可以進一步和上下游的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈，把價值鏈做充分的串聯，對競爭力的增強頗具意義。

眼光獨到，奠定集團霸主地位
　策略的制定，仰賴領導人為企業發展訂定清晰的方向，LVMH集團總裁阿諾特（Bernard Arnault）就是一位具策略眼光的企業領導人。

　這位五十七歲的法國建築業家族企業繼承人，在三十五歲那年開拓家族事業外的新事業，竟一舉帶動時尚產業全球化的趨勢。

　阿諾特自1988年掌權至今，為集團買進超過五十個品牌，橫跨高級服飾、珠寶、手錶、酒莊和免稅店等，創造出世上最富盛名的奢華產業，賦予傳統品牌新生命，更為現代新貴族形塑歐式生活風格。

　許多時尚精品都在效仿路易威登的成功經驗，如Coach公司把過去注重實用性的箱包變成時髦裝飾品，因而帶動利潤率達到29％。

　擁有悠久歷史的愛馬仕（Hermes）正在拓展自己的零售網路，前不久還聘請了設計師戈爾捷（Jean-Paul Gayltier）幫它改善形象。香奈兒最近找來影星妮可基嫚為五號香水代言，重塑時尚形象。

　除了營運和行銷，阿諾特還有更深度的策略，「多品牌管理，集中和分散併用，眾多品牌整合的關鍵，在於總公司就像一個總管理處，」朱博湧說。

　舉例來說，產品的營收來源看似集中，卻包裹著分散策略，一如所有國際化產業，要使用來自各國家、各區域的貨幣，「全球開店，營收來自多國就是一種分散匯差的作法，」一位企業學子恍然大悟地說。

　此外，總管理處可以整合財務、法務、廣告等成本，例如，LVMH廣告開支僅占公司銷售總額的5％，為該行業平均水準一半。同時由於精品集團能帶動地方繁榮，連帶成為租金談判籌碼；此外，強大品牌可以吸引優秀人才投效，間接成為研發的力量。

　路易威登也在複製自己的成功經驗，與南非最大鑽石商De Beers合作，形成從原料、製造、品牌、通路一體相連的價值鏈。

　運用策略，發展規模經濟和範疇經濟的優勢，LVMH建立一個時尚產業很高的進入門檻，為自己創造無法模仿的能力。

　正確策略將產生不易取代的競爭優勢，LVMH執行的策略，是台灣產業必須思考的方向。（本文內容為交大EMBA策略課程）

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