塑造年赚八百亿新台币的企业文化

◆ 戴尔的风格以平实着称，看似平凡无奇，但竞争者就是学不来。（路透）

戴尔第三季财报，净利成长二一％，果然又是一片火红；但同时间的调查却显示，有半数的戴尔员工想离职。惊人的业绩成就和人事矛盾并存，正突显戴尔企业文化的过人之处。

戴尔 DELL，全球最大、最成功的个人电脑公司，每天开门就等着五千七百万美元（约台币十九亿元）赚进口袋。这个惊人的数字即使是营运转佳的宏碁，也得忙上一整季才办得到。二十年前，德州大学奥斯汀分校的大学生掏出仅有的一千美元创业，异想天开在学校宿舍里自组电脑，靠直销卖钱。今日，世界各地桌上都供着他的大名。

戴尔才刚公布的会计年度第三季财报，果然又是一片火红，净利成长二一％（与去年同期相较）。但戴尔大赚实在称不上新鲜事，真正有趣的是戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让员工痛苦不堪。调查显示有高达半数的员工表示一有机会就将跳槽！虽然大部分的员工还是留了下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。这般惊人成就与内在的矛盾并存，令人不得不好奇这家公司除了以「直销」营运模式赢得盛名之外，究竟在企业文化上是否有过人的奥秘之处。



庆祝五分钟　检讨会五小时

深入分析戴尔的成功术，可分为七大面向。第一、「态度直接了当」：戴尔文化要求态度直接。公司内部讲话最忌拐弯抹角，谁都可以被批评，两大巨头（执行长戴尔与总裁罗林斯）若犯错，照样逃不过「舆论制裁」。「逾半员工有意离职」这分今夏所得到的调查结果，就是最明显的例子。当结果出炉时，两大巨头都大吃一惊。深入看原因，员工批评戴尔太过冷漠、不近人情，罗林斯被指独裁、斗性十足。讲究直言不讳文化的戴尔，为了挽回员工的心，戴尔立即在一周内召来最高层的二十位主管，下诏罪己。并解释是因为自己的个性太过「害羞」，才给人造成「冷漠」的错觉。他还保证要努力改善形象，让自己变得更有亲和力。

第二、对现况永不满足：戴尔文化讲究成功时庆祝五分钟，接下来开五小时的检讨会！戴尔常挂在嘴边的是，「庆祝一奈秒就好了，赶快往下一目标迈进。」最经典的例子发生在戴尔的马来西亚工厂，那是戴尔在亚洲的第一个据点。当工厂落成时，戴尔寄给负责这项计画的经理人一个包裹，打开一看，竟是戴尔本人穿过的慢跑鞋。戴尔所要传达的讯息是：这只是马拉松赛跑步的第一步。



只看绩效　不要藉口

第三、没有藉口：戴尔文化只看绩效，不要藉口。「这里不需要：『狗叼走我的作业』这类废话。」戴尔告诫员工决不要考验他对这一点的耐心。当伺服器业务部门营业额去年只成长一六％，部门主管葛罗夫立刻被以「组织重整」为由暗降，尽管同一时期竞争对手的表现远不及此。

第四、挑战高难度的目标：戴尔文化力主挑战不可能的任务，要求产品最好从推出第一天就能开始替公司赚钱。为达到此一目标，戴尔几乎随时抽问经理人，从营业额到出货产品的零件瑕疵比率，经理人必须倒背如流。各项数字中，戴尔最计较的是营益率。戴尔认为公司光是赚钱、快速成长还不够，更要想办法达到长期利益极大化的目标。这意味着产品价格要够低才能吸引更多消费者来购买，但价格又不能低到损及公司获利数字。这一两难处境该如何拿捏分寸，成为经理人的一大苦差事。譬如戴尔欧洲市场的最高阶经理人，在一九九九年因降价不够狠，数字不好看，立刻遭到撤换命运。

一方面要极力降价，另一方面却要撑住营益率，这就是戴尔念兹在兹的两难挑战，戴尔希望让竞争对手无法模仿。美林分析师米卢诺维奇（ Steven Milunovich ）对戴尔模式的分析最为精辟入里，「这就像你看乔丹打篮球一样，你看到，你知道，但你就是做不到。」



没有明星　功过团队承担

第五、没有固定的胜利方程式：在戴尔文化中，「庆祝」会滋生自满心态，戴尔相信没有必胜的模式，过去的成功也不是未来绩效的保证。有一次，内部提案在公司总部大厅展示戴尔公司多年来的营运成就，这在别家大型企业是理所当然的企画，甚至还会大张旗鼓地举办落成启用典礼。岂料戴尔说：「博物馆是用来瞻仰历史的」一句话就否决了这项提案。戴尔对重大成果的鼓励方式，通常只是一封简短的电子邮件或只是轻轻拍背嘉许两句，就这么多了。

第六、别把「自我」带上职场：戴尔并非以强烈个人风格来领导企业的经理人，他不像奇异电器前任执行长魏许的强悍形象，也不同于威名百货山姆华顿的亲和风格。他甚至向助理坦白说：「我就是个呆板乏味的人。」

戴尔的「平凡」深深影响全公司，内部文化不崇尚明星，亦即每个人要把公司的利益摆在自己的利益之前。为达成此一目标，戴尔公司内部惯用的作法是把重要的计画同时交由两位经理人来执行，让他们一起工作，检讨彼此的弱点，并在出错时一同承担指责。内部经理人将这一套称之为「喊不出名字的管理团队」。



不称霸　永远扮演挑战者

第七、多关心怎么省钱，别去想如何保面子：「别家公司的员工若发明新产品就能成为英雄，但在戴尔，想成为英雄得找出办法替公司省钱。」罗林斯说道。戴尔文化要求每花一块钱要能赚回两块半，如何省得越多、赚得更快才是戴尔最关心的部分。因此戴尔在投资计画上斤斤计较，如果新创事业状况稍有不佳戴尔会毫无情面地立刻结束这项业务。最近的例子是该公司经过一年的研究决定在 Sears 百货店面内摆设电子商务的资讯服务台（ Kiosk ），也得到媒体的大幅报导。但装设四台后效果不彰，戴尔立刻决定中止这项计画，改将资讯服务台改设在大型购物广场的公共区域。

戴尔公司在九○年代后半期的成功，已让各界震惊不已。但当二○○○年起，竞争对手纷纷受困于大环境低迷，戴尔公司抢夺市占率的速率却更快！戴尔这位身价一百七十亿美元的经理人，掌管四万人，公司年营业额达到四百亿美元，如今的创业热诚竟不亚于当年那位在宿舍内埋头苦干的年轻人。

「我还是把我们当做是挑战者，仍然想发起攻击。」这位随时全副武装站在攻击发起线上的经理人，说话向来简洁，却总令对手不寒而栗。



奖赏员工　电影票一张

戴尔管理模式讲究在最短的时间内就要榨出获利来，否则戴尔与罗林斯会很不高兴。从过去以来，最受宽容的新计画是切入伺服器市场计画，这项被戴尔视为左右公司未来命运的产品，花了十八个月就开始赚钱却已经属于特例。副总裁彼得斯（ Tom Peters ）为了成功切入规模达五百亿美元的印表机市场，就吃了不少苦头，虽然是公司老臣，彼得斯接下这项计画的领导人，头号关卡就是来自戴尔与罗林斯的严厉挑战。两人会从产品细节到消费者使用经验，无所不问，要求提出对策。更重要的是：价格要更低、品质不能差。

为了达成最短时间获利的目标，两大巨头最想知道：现在是否为戴尔最好的切入时机。而其中的成败关键在于墨水匣这项看似不起眼，却是印表机市场最有赚头的耗材。困难的是戴尔的直销模式，不符合墨水匣过去的消费习惯。为了促使消费者利用网路订购墨水匣，彼得斯在出货的印表机中附上软体，将使用者导向 Dell.com 的网站，一旦消费者下单隔天立刻出货。

印表机产品线从今年三月推出，到十月开始赚利，彼得斯的团队只花了七个月，且销售额是内部目标的两倍。这项成就若出现在别家公司，可能值得奖赏整个团队赴高级滑雪渡假村一游，不过在戴尔，这分成就的奖赏却是《魔鬼终结者第三集》电影一场！